News

Zašto je neophodna profesionalizacija porodičnog biznisa

Porodične kompanije su izvor prosperiteta i stabilnosti u globalnoj ekonomiji, pa tako i u Srbiji, a čine više od 60 odsto svih kompanija u Evropi. Mnoge velike, dobro poznate kompanije ponose se time što su u vlasništvu porodica. Porodične kompanije stvaraju radna mesta, investiraju u lokalne zajednice i odužuju se društvu. Karakteristike i prakse velike, dugovečne porodične firme ne služe samo kao model drugim porodičnim firmama već i svim kompanijama koje teže da održe preduzetnički duh, inoviraju i stalno rastu.

Evropska definicija porodičnog biznisa
1. Većina prava odlučivanja je u vlasništvu fizičkog lica
koje je osnovalo firmu, ili u vlasništvu fizičkog lica koje
je steklo deonice firme, ili je u posedu njihovih supružnika,
roditelja, dece ili direktnih naslednika dece.
2. Većinsko pravo odlučivanja je direktno ili indirektno.
3. Najmanje jedan predstavnik porodice ili rodbine formalno
je uključen u upravljanje firmom.
4. Kompanije koje su izlistane na berzi ispunjavaju definiciju
porodične kompanije ako osoba koja je osnovala, ili
kupila firmu (deonice), ili njihove porodice, ili potomci,
poseduju 25 odsto upravljačkih deonica.

 

Specifičnosti porodičnih kompanija u Ex-YU regiji

Kada govorimo o porodičnim kompanijama u ex-YU regiji, imamo jednu specifičnu situaciju u odnosu na razvijene zemlje. U periodu od gotovo pola veka, nakon Drugog svetskog rata, preduzetništvo gotovo da je jedva postojalo, a to je ostavilo trajne posledice. Danas malo ljudi uopšte zna ko su bili Miša Anastasijević, Lazar Dunđerski, Luka Ćelović, Đorđe Vajfert i mnogi drugi industrijalci koje je Srbija nekada imala. Neke male preduzetničke, zanatske radnje jesu opstale, ali su velike porodične kompanije nestale, a s njima i kontinuitet u transferu znanja na sledeće generacije. Tek krajem osamdesetih i početkom devedesetih godina prošlog veka počinju ponovo da se osnivaju privatne kompanije, gde su vlasnici uglavnom bili prinuđeni da preduzetničke lekcije uče od nule i na sopstvenim greškama, jer nije bilo ljudi koji bi mogli da im prenesu svoja praktična iskustva i znanja.

S obzirom na to da imam konsultantsku firmu i u Holandiji, pronaći tamo kompanije koje posluju duže od sto i više godina i nije neki problem, pa zamislite koliko je tu znanja akumulirano koje se prenosi s kolena na koleno. Siguran sam da ste čuli za neke holandske porodične kompanije, kao što su Bavaria (osnovana 1680), C&A (osnovan 1841), Heineken (osnovan 1864), Philips (osnovan 1891), i još mnoge druge, manje ili više poznate kompanije, koje su važni činioci holandske, evropske i svetske ekonomije. Kada u Holandiji razgovarate s direktorom kompanije koja posluje 20 godina, on će vam reći da su mlada kompanija, dok će vam u Srbiji reći da posluju dugo i da su veterani. Pored ove razlike u percepciji, zamislite još i koliko je lakše kompanijama u Holandiji, i uopšte drugim razvijenim zemljama, s obzirom na to da imaju jasne uzore o tome kako treba ispravno graditi porodični biznis, ali i kako doći do određenih znanja i primeniti ih u praksi.

 

Izazovi sa kojima se suočavaju porodične kompanije u regionu

Većina porodičnih kompanija u Srbiji i regionu i dalje funkcioniše na sličan način. Osnivač/ica je osoba oko koje se sve vrti, većinu odluka donosi isključivo on/ona, od nabavke toalet papira, pa do, na primer, kupovine nove mašine, nema jasne organizacione strukture, raspodele zadataka, jasnih planova i ciljeva, i svega onoga što jednu kompaniju čini održivom, ili ih ima, ali samo u glavi preduzetnika/ice. Nakon nekog vremena, usled ogromnog broja obaveza, pre ili kasnije dolazi do preopterećenja osnivača/ice, dalji razvoj je onemogućen, bilo usled nedostatka vremena, bilo usled nedostatka znanja osnivača/ice da kompaniju uzdigne na viši nivo. S obzirom na to da u biznisu ili idete gore ili dole, nakon nekog vremena vrlo je verovatno da će kompanija, bez obzira na veličinu, polako početi da se kreće nizbrdo i njen kraj je, pre ili kasnije, neizbežan.

 

Statistika opstanka porodičnih kompanija

Ukoliko uzmemo 100 kompanija koje opstanu kroz prvu generaciju, do kraja druge generacije preživi samo oko 30. Naravno, ovo umnogome zavisi od industrija, zemalja i mnogih drugih faktora, ali većinski je ovo poprilično tačno. Do kraja treće generacije preostalo je oko 15 kompanija, a do kraja četvrte generacije samo oko 10.

Zbog čega se ovo dešava? Pored izazova tranzicije s generacije na generaciju, dve stvari zbog kojih veliki broj kompanija nestane jesu zrelost industrije i pravovremeni prelazak iz postojeće u neku novu, perspektivniju i profitabilniju industriju. Budući da industrije u kojima se kompanije takmiče postaju zrelije, morate da postajete veći, bolji i efikasniji da biste preživeli, a veliki broj kompanija
to ne uradi. Takođe, veliki broj kompanija je dobar u svojim industrijama, ali nije u migraciji ka boljim prilikama koje im omogućavaju nastavak takmičenja, ali u drugoj areni.

 

Važnost profesionalizacije za dugovečnost porodičnih kompanija

Da bi se omogućila dugovečnost i da bi porodična kompanija mogla da se razvija, neophodna je profesionalizacija. Cilj profesionalizacije nije stvaranje korporacije od porodične firme. Profesionalizacija bi trebalo da definiše jasnu strategiju i plan razvoja firme, bolju alokaciju resursa, jasno definisanu organizacionu šemu, uvođenje profesionalnog menadžmenta, kao i razvijanje i dokumentovanje politika i procedura za procese unutar organizacije. Profesionalizacija porodične firme trebalo bi da dovede do toga da umesto ličnog, intuitivnog donošenja odluka, donosimo analitične odluke, koje su zasnovane na objektivnim informacijama i podacima.

Ako postanete profesionalniji, bićete efikasniji, ako postanete
efikasniji, bićete profitabilniji, ako postanete
profitabilniji, možete da rastete, te tako možete ostati
ispred konkurencije i zaposliti ljude s pravim veštinama.

U kontekstu porodičnih biznisa, pojam profesionalizacija obično podrazumeva proces uvođenja menadžera, koji nisu deo porodice, u porodičnu kompaniju. Ovo nije profesionalizacija kakvom je ja vidim. Važno je napraviti razliku između porodice, vlasništva i biznisa, uloge i pravila svakog sistema treba razdvojiti, kao što ćemo u drugom delu knjige i učiniti, tako da rukovodeća mesta nisu stavljena nekome na raspolaganje samo zbog činjenice da pripada porodici. Po istoj logici, niko nije ništa manje profesionalan i kompetentan, samo zbog činjenice da pripada porodici.

 

Koraci ka profesionalizaciji porodičnog biznisa

Profesionalizacija kompanije nema nikakve veze s poreklom ljudi koji je vode. Porodična firma koja želi da razvije profesionalizaciju svog menadžmenta treba to da radi u tri smera:

  • da stvara promišljene strategije
  • da radi na građenju decentralizovanih struktura
  • da radi na kreiranju eksplicitnog znanja

Tranzicija iz organizacije s preduzetničkim menadžmentom ka onoj s visokorazvijenim menadžmentom daje biznisu veću stabilnost, čineći ga manje zavisnim od talenta jedne osobe i dopuštajući mu da iskoristi talente čitavog tima ljudi. Ako se ova tranzicija uradi kako treba, biznis ne mora izgubiti vrline preduzetničke organizacije, a istovremeno će dobiti stabilnost profesionalnog upravljanja.

Ukoliko želite da profesionalizujete vaš porodični biznis, možete pisati na djordje@companiesconnected.com

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *